反擊美蘇霸權(quán),家電制造商忙渠道復辟
作者：CEO
時間：2022-08-12
點擊：0
信息摘要：越來越多的本土家電制造商選擇“渠道復辟”
，作為對國美蘇寧們霸權(quán)的明確反擊
。張瑞敏終于說出了他對家電零售商的失望
。盡管對于眾多制造商來說這是一個眾所周知
、心照不宣的秘密
，但由這位制造產(chǎn)業(yè)的旗幟性人物說出
，還是在2006年年末掀起了一場地震?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！皣?/div>
反擊美蘇霸權(quán),家電制造商忙渠道復辟
越來越多的本土家電制造商選擇“渠道復辟”
，作為對國美蘇寧們霸權(quán)的明確反擊。
張瑞敏終于說出了他對家電零售商的失望
。盡管對于眾多制造商來說這是一個眾所周知
、心照不宣的秘密，但由這位制造產(chǎn)業(yè)的旗幟性人物說出
，還是在2006年年末掀起了一場地震
。
“國內(nèi)家電大連鎖商近年來表現(xiàn)出強大的吞吐能力，由于其銷量非常大
，國內(nèi)家電制造企業(yè)往往要滿足大連鎖商的要求
，離企業(yè)最本質(zhì)的東西—顧客的需求卻越來越遠?div id="m50uktp" class="box-center"> ！?006年9月
，海爾集團CEO張瑞敏應(yīng)邀在“重慶市第四屆高層質(zhì)量論壇”做主題演講，此言一出
，市場為之震動
。這位家電業(yè)大佬首度公開表達對海爾受制于家電渠道商的強烈不滿，這讓過去兩年來制造商與零售商之間暗流涌動的緊張關(guān)系再度升級
。
事實上
，僅僅在三
、四年前，擁有強勢的品牌以及強大的終端網(wǎng)絡(luò)的海爾一直保持著可觀利潤
，對于新興的大型家電零售商并不以為然
。但是，2003年卻成了海爾的轉(zhuǎn)折點
。這一年海爾銷售收入幾乎停滯
，比2002年同期僅僅增長了1.17%，而同期利潤卻下降了7.08%
。在反思何以失利的原因時
，海爾認為其一是由于過于依賴傳統(tǒng)百貨業(yè)態(tài)以及由代理商開設(shè)的專賣店，忽略了國美
、蘇寧等新興零售商的異軍突起
。由此，海爾迅速扭轉(zhuǎn)其對家電零售商的倨傲姿態(tài)
，雙方轉(zhuǎn)而展開了密切合作
。
“2003年可以說是家電廠商和家電連鎖商關(guān)系的轉(zhuǎn)折年?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！眹鴦?wù)院發(fā)展研究中心家電產(chǎn)業(yè)研究專家陸刃波說
。當年制造商們反思的主題是術(shù)業(yè)有專攻，應(yīng)該把制造之外的事交給最專業(yè)的企業(yè)去做
。
于是人們看到
，以海爾為旗幟，多數(shù)家電廠商紛紛大幅削減自己的渠道投資
、經(jīng)銷商隊伍
。甩掉巨大的營銷成本后，那一年的家電廠商們的財務(wù)報表亦好看不少
。
轉(zhuǎn)型的“后果”很快顯現(xiàn)出來
。迅猛擴張的“國美們”開始轉(zhuǎn)而“挾渠道以令廠商”，在采購價格
、促銷方式
、進場費用等方面呈現(xiàn)的話語權(quán)非常強勢。2004年和2005年公布的年報使業(yè)界呈現(xiàn)出一片震驚
，家電零售商利潤大幅增長
，而制造商卻紛紛陷入利潤危機。
究竟原因何在
，是制造商經(jīng)營不善
，還是不堪下游零售商的“盤剝”？在業(yè)界對此爭論不休時
，制造商已經(jīng)用腳做出了選擇：海爾
、TCL
、美的和志高等紛紛加大了自有渠道的投資力度，當專業(yè)化分工已經(jīng)成為全球企業(yè)的共識時
，中國家電企業(yè)卻在重回自建渠道的老路
。這股“逆流”會將制造商和零售商的未來帶往哪里？誰又會是輸家
？
學習格力好榜樣
“如果跟國美等大賣場大面積合作
，可能很多企業(yè)死得更快?div id="m50uktp" class="box-center"> ！苯裉熘匦禄匚稌r任格力
電器總裁的董明珠的這句話，可能制造巨頭都會心生感慨
。
2006年底董明珠給《中國企業(yè)家》又算了一筆賬
，“今年的原材料漲價很多，一個
空調(diào)平均會有5-6公斤左右銅管
，這就300多(元)了
，還沒有算壓縮機、電機
、鋁
、塑料的漲價。所以
，作為工廠不漲價根本不行
。但是，這些大的連鎖店卻抵制漲價
。作為流通企業(yè)
，在這種緊要關(guān)頭，不是跟企業(yè)共渡難關(guān)
、同舟共濟
，卻反還掐人家一把，這樣企業(yè)不被搞死才怪
?div id="d48novz" class="flower left">
！?/p>
在董明珠說出這番話時，格力電器已經(jīng)與國美相互封殺了近三年
。2003年由于和國美在采購價格上發(fā)生爭執(zhí)
，格力電器斷然退出了國美渠道。當年
，對于格力此舉
，制造商和零售商都下了類似的結(jié)論：“自取滅亡”。但三年后結(jié)果令他們瞠目結(jié)舌
。格力電器(.SZ)主營收入由2003年的100.42億增長至2005年的182.48億
，凈利潤相應(yīng)由3.43億增至5.10億
。在被稱之為“寒冬”的2006年冷凍年度中，格力的表現(xiàn)尤為搶眼
，其前三季度主營收入同比增長高達40%
，凈利潤高達4.97億元人民幣，而同期海信電器(.SH)和深康佳(.SZ)贏利不足1億
，TCL(.SZ)巨虧約7億
，呈現(xiàn)上漲勢頭的四川長虹(.SH)和青島海爾(.SH)贏利分別為2.21億和2.69億。
事實勝于雄辯
。格力的主要精力花在了三
、四級城市，逐漸形成了以城市為中心
、以縣市為基礎(chǔ)
、以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為依托的三級營銷網(wǎng)絡(luò)。由于對自有經(jīng)銷渠道強有力的控制力
，格力可以采取靈活的價格和渠道政策
。而此時正逢一級城市空調(diào)市場已經(jīng)飽和，國美
、蘇寧等在三
、四級城市十分有限。如此退出國美后
，依賴20年來自有的強大的營銷網(wǎng)絡(luò)
，格力收獲的滾滾而來的利潤讓其他收成單薄的制造商們艷羨不已，學習格力好榜樣的風潮亦自此在制造商中暗暗清晰
。
2005年
，張瑞敏高調(diào)表示，將投巨資重建海爾產(chǎn)品直接面對顧客的營銷結(jié)構(gòu)
，此后海爾開通了網(wǎng)上購物
、專賣店，并加強了原有的經(jīng)銷商隊伍建設(shè)
，還開始有意識地在全國范圍內(nèi)布局建立專賣店
。
2006年底海爾開始在全國約20座城市進行選址，以建立覆蓋重點市場區(qū)域的形象體驗中心
。其中
，上海形象體驗店的面積初步規(guī)劃為3000平方米。幾乎接近國美
、蘇寧新開門店的平均單店面積
，顯然，這一渠道勢必分流家電賣場的銷量
。這是張瑞敏的反思與行動
。按照他的說法
，“海爾等國內(nèi)家電企業(yè)，現(xiàn)在利潤像刀片一樣薄
，再被國內(nèi)大連鎖收取入場費等不合理費用
，很難與國際對手競爭?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！焙柤瘓F副總裁周云杰則表示
，“應(yīng)該說，在四個連鎖渠道里邊
，海爾占的比重都是第一大供應(yīng)商
，但是話語權(quán)卻依然有限?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！睘榱丝购馇郎痰囊种?div id="jfovm50" class="index-wrap">，海爾與零售商都采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的方式購貨，盡量減少渠道商壓款扣款
。但張瑞敏顯然并不滿足于此。
由于形象體驗店在20座城市同時推出
，這意味著海爾將為此承擔不小的資金壓力?div id="jfovm50" class="index-wrap">，F(xiàn)在海爾義無反顧再次背起了營銷成本包袱，其決心之大可見一斑
。而更讓零售商擔心的是
，海爾的示范會不會引發(fā)“多米諾骨牌”效應(yīng)？
今年4月
，美的集團董事局主席何亨健率領(lǐng)美的高層
，考察了廣東、浙江
、江蘇
、湖北、重慶
、北京等六省市的市場后宣布
，與經(jīng)銷商合資成立8家銷售公司，而格蘭仕的合資銷售公司與其不分先后
，這一模式的有效性在格力電器已經(jīng)驗證
，此外格蘭仕計劃今年在三、四級市場發(fā)展400-500家專賣店
，實現(xiàn)“深度分銷”
；創(chuàng)維在江浙一帶的鄉(xiāng)鎮(zhèn)“試水”加盟店；美的將三
、四級市場發(fā)展專賣店列入工作重點
；榮事達廚衛(wèi)家電“體驗式生活館”至今年5月已開了近百家……
零售商下沉的速度太慢了
或者這一波“渠道復辟”風潮
，不能簡單地被理解為制造商對零售商的“反抗”而導致的“退守”或“逆流”，規(guī)避風險和完善通路仍是理性的制造商們做出決定的重要依據(jù)
。
事實上
，大型家電零售商基本上壟斷了占家電零售業(yè)60%的一、二級市場
，制造商們顯然不可能輕易放棄如此之大的門戶平臺
。據(jù)了解，目前大賣場的銷售額普遍占國內(nèi)大型家電制造商整體銷售額的20%-30%
。即便是表現(xiàn)良好的格力
，在脫離國美等主流大賣場后在一線城市的表現(xiàn)也不盡如人意。據(jù)國家信息中心信息資源開發(fā)部最新公布的數(shù)據(jù)
，截至2006年8月
，格力在重點城市空調(diào)零售市場銷售額的占有率僅排名第三，低于海爾空調(diào)的18.35%和美的空調(diào)的17.38%
。
近年來由于一
、二級市場漸趨飽和，制造商們不約而同地將目光瞄準了三
、四級市場
，甚至更加邊緣的鄉(xiāng)、鎮(zhèn)市場
，占領(lǐng)農(nóng)村是制造商未來競爭的關(guān)鍵
。在陸刃波看來，三
、四級市場占據(jù)約40%的市場份額
；這些地方雖然消費能力不強，但由于人口基數(shù)大
，所以消費總量并不低
，而且其消費潛力仍持續(xù)走高不容小覬?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！坝绕湓诟偁幖觿?div id="jfovm50" class="index-wrap">、成本高漲、國際化通路并不順暢的行業(yè)環(huán)境下
，對國內(nèi)家電制造商來說
，適當調(diào)整渠道發(fā)展戰(zhàn)略，通過自建渠道等方式來拓展這一部分的市場空間
，另謀出路
，雖是不得已而為之，卻也算是明智之舉?div id="m50uktp" class="box-center"> ！?/p>
但在這些區(qū)域
，家電零售商的下沉速度太慢了。盡管近兩年來家電零售商的主題是擴張
，在2005年
，國美新增門店143家，蘇寧新增140家
，永樂將其勢力范圍由34個城市擴張到72個
，門店數(shù)則由2004年的92家增加至193家，但他們極速擴張的區(qū)域集中在一
、二級城市
，甚至集中在競爭對手周圍，對那些消費密集度較小
、總體容量較大的農(nóng)村市場卻鮮有觸及
。如此，在大城市密集的門店正使競爭變得越發(fā)激烈
，而在廣闊的農(nóng)村市場
，家電制造商則根本無法依賴零售商，對這個代表未來
、競爭對手卻十分有限的市場
，哪一個制造商愿意拱手讓人？
而“雙管”甚至“多管”齊下是制造商占據(jù)一
、二級市場的同時，營銷重心迅速下沉的主要策略
?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！搬槍Σ煌袌銮闆r，我們會整合分公司
、代理制
、直供制、專賣店等多種模式推進銷售
。只要是有利于推進銷售的模式
，都可以利用起來?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！备裉m仕副總裁陳曙明向《中國企業(yè)家》介紹說
，格蘭仕2007年將在四川、遼寧
、山東
、河南、福建
、陜西等14個地區(qū)試點
，因地制宜成立合資或全資的銷售公司
。“我們沒有理由拒絕任何一個有效的通路
。不管是國美
，還是經(jīng)銷商或?qū)Ｙu店，或者其他可能的方式
?div id="4qifd00" class="flower right">
！眲?chuàng)維CEO張學斌的想法代表了很多企業(yè)的觀點。
TCL則代表另外一種典型
，既然零售商利潤如此豐厚
，TCL早期開拓彩電市場時本來已建立了強大終端網(wǎng)絡(luò)，何不以此為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)而投身零售
，一方面可以規(guī)避過往遭受的零售商的盤剝
，另一方面可以成為其他競爭對手的銷售平臺，并由此獲取豐厚利潤
。2005年TCL出資2億元與其他幾家制造商合資打造了“幸福樹”多品牌連鎖賣場
，至今已擁有180個加盟連鎖店，年分銷能力高達18億元
，而其市場定位正是“國美們”尚未涉及的三
、四級城市。
由此與國美和蘇寧“交惡”的TCL
，當然不肯就這樣簡單放棄一
、二級市場，就在國美永樂合并之后
，TCL加速向國美電器靠攏
。10月22日，TCL集團總裁李東生親率20余名高管造訪國美電器總部
，經(jīng)過四個多小時的秘密會晤后
，雙方宣布結(jié)成新型“最可信賴”的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過信息對接和包銷定制等方式將上下游資源進行有效整合
。此前一個月
，李東生秘密拜訪過蘇寧，并簽訂了與此內(nèi)容相類似的合作協(xié)議
。
對于家電業(yè)這股重回自建渠道的“逆流”
，零售商亦備感壓力。蘇寧電器總裁孫為民顯然也注意到了這一趨勢
，他向《中國企業(yè)家》表示
，“的確是有這么一股風潮，比如格蘭仕、TCL
、美的等
，都紛紛通過成立合資銷售公司或者開設(shè)品牌專賣店，來加強在三
、四級市場的渠道通路
，從而形成互補?div id="4qifd00" class="flower right">
！?/p>
期待顛覆者
2006年底
，催促制造商大力回歸自建渠道的另一原因是零售行業(yè)格局的突然轉(zhuǎn)變。由于2006年7月下旬第一大零售商國美成功并購第三大零售商永樂
，此前呈均衡競爭的態(tài)勢迅速被打破
，新國美擁有了更加強大的談判籌碼。這使多數(shù)制造商迅速陷入恐慌
，令他們最為擔心的是盤剝惡夢會否由此加劇
。
某彩電企業(yè)向《中國企業(yè)家》算了一筆賬，“進入新開賣場首先要交5萬元的進場費
，選好的展臺要10萬-15萬元
，展臺裝修要6萬-7萬元，豪華展廳要花費20萬元左右……”2005年零售商整體新增門店高達600余家
，制造商為此支付的費用可想而知
。盡管對這些亂收費項目，商務(wù)部已經(jīng)出臺相關(guān)政策予以限制
，但由于賣場資源有限
，制造商之間勢必相互爭奪，這些限制收效甚微
。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露
，目前連鎖大賣場的銷售成本一般占制造商銷售收入的
11%-12%之多。
而一旦無法滿足對方的要求
，就可能面臨著被清理出賣場的可能。即使是強勢的TCL在2005年也同樣遭遇被北京國美停賣一天的處罰
。2006年11月底
，在國美永樂合并慶典上，海爾副總裁周云杰就告誡制造商
，“面對新國美新的議價能力
，不要抱怨，要接受挑戰(zhàn)
?div id="d48novz" class="flower left">
！焙柕姆e極應(yīng)戰(zhàn)對制造商的啟迪作用可想而知，而假如你沒有海爾運作體驗店的資金能力和勇氣的話，把雞蛋放在不同的籃子里以規(guī)避風險
，肯定是最好的辦法
。
“不管是自建門店也好，還是與經(jīng)銷商合資實現(xiàn)利益捆綁也罷
，其實制造商調(diào)整銷售政策的深層原因
，無非是為了減少企業(yè)對單一渠道的依賴，從而在競爭中贏得更多的話語權(quán)
?div id="d48novz" class="flower left">
！痹蜹CL銷售公司營銷副總的深圳市深遠顧問機構(gòu)董事長杜建君認為。
美的制冷集團總裁方洪波對《中國企業(yè)家》坦言
，美的此前曾經(jīng)嘗試過自建
、分銷、代理等多種銷售方式
，發(fā)現(xiàn)其成本太高
，因此，“美的將不會自建渠道
。我們會堅定地走專業(yè)化分工道路
，專注于制冷家電的制造?div id="4qifd00" class="flower right">
！钡?div id="4qifd00" class="flower right">
，美的會有意識地將通過國美等大賣場銷售的產(chǎn)品份額控制在一定比例以下。
現(xiàn)如今
，制造企業(yè)重新自建渠道的風險可想而知
。在帕勒咨詢資深董事羅清啟看來，“廠家自建渠道并不一定能帶來費用的節(jié)約及效率的提升
，卻有可能由于渠道建設(shè)與管理成本太大而背負一個沉重的包袱
，反應(yīng)速度也隨著網(wǎng)絡(luò)的過大而趨于臃腫，造成渠道反應(yīng)速度慢
，經(jīng)營效率低下
。同時，三
、四級市場的分散
，也考驗家電廠商的遠程管控能力?div id="jfovm50" class="index-wrap">！?/p>
“我們當然希望能夠揚長避短
，集中所有的資源在我們最擅長的制造領(lǐng)域?div id="jfovm50" class="index-wrap">！睆垖W斌無奈地表示
。在采訪中
，不少企業(yè)都表達了相似的觀點：“與國美的合作是一種很低層次的合作，先交進場費
，展臺自己布置
，銷售人員和促銷費用都由企業(yè)承擔。國美所做的
，只是圈了一塊地而已
。”
陸刃波對此評價說
，“中國的家電連鎖渠道大多缺乏自己的核心競爭力
，只能通過價格戰(zhàn)略，通過將成本轉(zhuǎn)嫁給廠家
，取得自己的‘擴張’成本
。而在這個過程中，并沒有實現(xiàn)價值的增值
。因此
，這種淺層次的合作是很不穩(wěn)定的，一旦有新的模式出現(xiàn)
，就很容易被取代
。”
“我們都在期待著新的渠道模式出現(xiàn)
，而且我相信時機絕對不會太遙遠
，比如網(wǎng)絡(luò)銷售?div id="jpandex" class="focus-wrap mb20 cf">！睋?jù)張學斌透露
，已經(jīng)有不少機構(gòu)主動與創(chuàng)維商談類似合作，但是“目前還沒看到相對成熟的贏利模式”
。
相關(guān)產(chǎn)品 / product
<
<
<
<
<
<
<
<